Scalping là gì? Cách đánh scalping hiệu quả nhất ...

Khơi thông dòng chảy logistics

Khơi thông dòng chảy logistics - Phát triển dịch vụ logistics, là chìa khoá nâng cao sự cạnh tranh của Việt Nam cũng như thúc đẩy tăng trưởng bao trùm... Đây là quan điểm được nhiều chuyên gia kinh tế đưa ra tại Diễn đàn Logistics Việt Nam 2019, vừa được tổ chức tại TP. Đà Nẵng. Phó Thủ tướng Vương Đình Huệ chủ trì diễn đàn.
Diễn đàn thu hút sự tham gia của gần 1.000 đại biểu đến từ các bộ, ban, ngành Trung ương, đại diện Ngân hàng Thế giới (WB), các địa phương, doanh nghiệp, tổ chức trong nước và quốc tế.

Điểm nghẽn... logistics

Việt Nam - quốc gia có nhiều lợi thế để phát triển logistics. Ngoài sở hữu vị trí địa lý thuận lợi để xây dựng các trung tâm trung chuyển, cơ sở hạ tầng kho bãi ngày càng được cải thiện, việc mở cửa hội nhập với kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam cũng là những tiền đề thuận lợi để logistics phát triển.
Theo đó, đến nay chúng ta đã ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do (FTA) với các đối tác; trong đó, có 2 FTA thế hệ mới là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định Thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA)... Năm 2019, dự kiến kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đạt khoảng 530 tỷ USD. Con số này cho thấy những tiềm năng để dịch vụ logistics trong nước phát triển là rất lớn.
Trên thực tế, thời gian qua dịch vụ này có mức tăng trưởng khá cao khoảng 13-15%. Hiện, cả nước có gần 4.000 doanh nghiệp logistics, bao gồm cả đường bộ, đường sắt, đường biển, đường thủy nội địa và hàng không... Theo báo cáo mới nhất của WB về Chỉ số hoạt động logistics (LPI), hiện Việt Nam đang đứng thứ 39/160 nước tham gia nghiên cứu, vươn lên đứng thứ 3 trong các nước ASEAN và đang nằm ở tốp đầu trong các thị trường mới nổi...
📷
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, logistics cũng đang bộc lộ rất nhiều hạn chế, yếu kém, ảnh hưởng đến sự phát triển của các ngành kinh tế khác. Trong đó, nổi lên việc thiếu liên kết giữa các doanh nghiệp làm dịch vụ với doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu. Dịch vụ logistics mới chỉ phát triển ở những trung tâm lớn.
Trong khi, tại nhiều nơi như đồng bằng sông Cửu Long – khu vực được coi là vựa lúa, nông thủy sản lớn - logistics lại chậm phát triển. Hàng hóa từ khu vực thường phải đưa ngược lên TP. Hồ Chí Minh rồi mới xuất khẩu. Cơ sở hạ tầng và dịch vụ logistics còn hạn chế, chưa tạo giá trị gia tăng cho các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam...
Bà Đặng Minh Phương - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc MP Logistics chia sẻ, cơ sở hạ tầng còn những hạn chế, đã ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt, chúng ta chưa tận dụng được lợi thế của logistics đường thủy. Nếu tận dụng được sẽ giảm được chi phí vận tải, cũng như giảm áp lực cho vận tải đường bộ.
Tuy nhiên, điểm nghẽn lớn nhất trong dịch vụ logistics chính là vấn đề giá thành. Hiện, tỷ trọng đóng góp cho GDP từ logistics còn thấp, song chi phí cho dịch vụ này lại cao. Trong khi, xu hướng chung trên thế giới là ngược lại. Việt Nam quốc gia xuất khẩu nông sản với số lượng lớn, nhưng sức cạnh tranh còn yếu một phần cũng do giá thành cao, chi phí cho logistics còn quá lớn.
Ngay tại Diễn đàn Logistics Việt Nam 2019, có đại biểu đã đưa ra dẫn chứng: Chi phí để 1 kg tôm từ miền Nam tới tay người tiêu dùng miền Bắc còn cao hơn chi phí 1 kg tôm từ Ecuador (châu Mỹ) về Việt Nam. Hoặc câu chuyện, 1kg thanh long xuất khẩu sang Hoa Kỳ bằng đường hàng không có chi phí logistics khoảng 3,5 USD. Nếu bán 7 USD/kg thì chi phí logistics đã chiếm mất 50% giá thành sản phẩm.
Theo TS. Nguyễn Quốc Toản, Cục trưởng Cục Chế biến và Phát triển thị trường nông sản (Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn), chi phí logistics cho xuất khẩu nông sản hiện trung bình chiếm tỷ lệ khoảng 20-25%, khá cao so với mặt bằng chung các nước trong khu vực (khoảng 10-15%)...

Chìa khóa cho sự tăng trưởng

Với mục tiêu khơi thông dòng chảy logistics, tại diễn đàn nhiều ý kiến tham luận đã được đưa ra, nhằm đưa logistic trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, hỗ trợ hiệu quả cho các ngành kinh tế khác, là chìa khóa cho sự tăng trưởng cho những năm tới. Trước hết, hỗ trợ nâng cao giá trị nông sản Việt Nam trên thị trường quốc tế.
Theo ông Trần Tuấn Anh - Bộ trưởng Bộ Công thương, cần phát triển logistics trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần nâng cao giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho các ngành kinh tế khác. Do đó, trong thời gian tới, chúng ta cần tăng cường hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ Chính phủ đến các bộ, ngành, điạ phương và hiệp hội, doanh nghiệp trong phát triển ngành dịch vụ này.
Tại diễn đàn, một số chuyên gia đề xuất, việc đầu tiên là phải nâng cấp các tuyến vận tải, thiết lập các trung tâm logistics đặt ở cả 3 khu vực. Khuyến khích sự chuyên môn hóa địa phương và hợp tác liên tỉnh trong chính sách đầu tư vào cơ sở hạ tầng giao thông. Tăng cường cơ chế điều phối các chính sách tích hợp giữa thương mại, giao thông và phát triển chuỗi giá trị. Xu hướng mới trong lĩnh vực logistics, là thích ứng với nền kinh tế chia sẻ, coi trọng các nguồn vốn xã hội...
📷
Ông Ousmane Dione - Giám đốc quốc gia WB tại Việt Nam cho rằng, Việt Nam có thể được hưởng lợi nhiều hơn trong việc chuyên môn hoá dịch vụ logistics. Tuy nhiên muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics thì cần có những giải pháp đồng bộ trong việc đẩy mạnh phát triển cơ sở hạ tầng, phương tiện giao thông, nâng cao chất lượng môi trường quản lý hành chính công...
Cụ thể, logistics là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sức cạnh tranh của sản phẩm nông sản, do đó Việt Nam phải tìm cách giảm chi phí ở nhiều khía cạnh khác nhau. Việt Nam đã nỗ lực cải thiện, đơn giản hoá thủ tục thương mại qua biên giới và sử dụng công nghệ là biện pháp quan trọng nhất để giúp cải thiện hơn nữa. Nông sản rất dễ hư hỏng, nhạy cảm mạnh với thời gian thông quan.
Do vậy, phải hiện đại hóa các hoạt động kiểm soát hàng hóa qua biên giới bằng công nghệ đột phá. Một số các quốc gia đã sử dụng thành công các công nghệ như blockchain, internet vạn vật...
Chính phủ cũng đã đặt mục tiêu phấn đấu đến năm 2025 giảm chi phí logistics xuống khoảng 16% tỷ trọng GDP. Đóng góp cho GDP từ 8 đến 10% (hiện khoảng 4 đến 5%)... Phát biểu chỉ đạo tại Diễn đàn, Phó Thủ tướng Chính phủ Vương Đình Huệ nhấn mạnh, để logistics Việt Nam phát triển bền vững, bên cạnh việc tiếp tục rà soát, hoàn thiện khung khổ pháp lý, tạo lập môi trường kinh doanh thông thoáng lành mạnh cho hoạt động logistics, cần chú trọng triển khai mang tính thực chất, giải quyết các khó khăn, vướng mắc cho doanh nghiệp.
Muốn vậy, các bộ, ban, ngành cần xác định logistics trong thời gian tới sẽ là một ngành dịch vụ quan trọng trong cơ cấu tổng thể nền kinh tế quốc dân, đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đẩy phát triển kinh tế, gắn dịch vụ logistics với phát triển sản xuất hàng hóa, xuất nhập khẩu và thương mại trong nước, nâng cao chất lượng, hiệu quả, phát triển nhanh, bền vững.
Theo đó, cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu cơ bản và dự báo chiến lược, vừa mang tính tổng thể vừa có chiều sâu, nhất là những diễn biến kinh tế - chính trị mới gần đây và làn sóng cách mạng công nghiệp 4.0; phát triển các loại hình doanh nghiệp logistic có năng lực cạnh tranh cao, ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm phát triển bền vững thị trường logistic trong nước và khu vực…
Theo Hoàng Lượng/thoibaonganhang.vn
submitted by dichvulogistics89 to u/dichvulogistics89 [link] [comments]

Bán Shophouse Kiến Hưng Luxury Kiến Hưng Hà Đông 2020. Liên hệ nhận báo giá vị trí mặt bằng dự án, hotline 0833188855

Một hiện tượng mới nổi tại Kiến Hưng, Hà Đông đó là con hàng hiếm của giới thượng lưu săn đón với giá trị thương mại cùng với hệ số tăng giá cực kỳ hấp dẫn của một trong những vị trí vàng còn lại của Hà Đông. Và theo thông tin mới, dự án Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông được xây dựng một trong những vị trí đẹp nhất ngay ngã tư Đại Lộ Chu Văn An ( Nguyễn Xiển – Xala) và đường Lê Trọng Tấn Hà Đông.
[caption id="attachment_685" align="aligncenter" width="769"] Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông[/caption]
Nhưng trước tiên hãy cùng chúng tôi tìm hiểu, Shophouse là gì? Đặc điểm của mô hình này, ưu điểm và những nhược điểm và có nên đầu tư Shophouse tại Kiến Hưng Luxury Hà Đông ?
Bài viết sẽ mang đến cho quý khách một cách nhìn chân thực nhất về Shophouse nói chung và Shophouse Kiến Hưng Luxury nói riêng, cho nên quý khách thân mến đọc kỹ trước khi bỏ tiền của mình vào đầu tư nó nhé !
SHOPHOUSE LOẠI HÌNH MỚI ĐẦY TIỀM NĂNG
Cùng trong xu thế phát triển nhanh chóng và luôn thay đổi của thị trường chung, thì thị trường bất động sản cũng có những cách riêng để làm mới mình, để hướng sự quan tâm của thị trường cũng tạo ra cơ hội kiếm tiền cho các nhà đầu tư.
Và thật sự thiếu sót cho bất động sản khi không nhắc tới Khu Đô Thị Kiến Hưng Hà Đông, Nhà đầu tư và phát triển bất động sản uy tín và cao cấp hàng đầu Việt Nam, đơn vị luôn đi đầu và tạo ra làn sóng mới cho lĩnh vực nói riêng, và một trong số đó chính là sự thừa kế của mô hình phát triển của mô hình sản phẩm SHOPHOUSE.
Tuy mới phát triển trong thời gian ngắn nhưng loại hình này đã và đang khẳng định được chỗ đứng cũng như giá trị và tạo nên những con sóng đàu tư mạnh mẽ.
SHOPHOUSE LÀ GÌ ?
Mô hình SHOPHOUSE xuất hiện từ thế kỷ 19, và được xây dựng cũng như quy mô rất lớn tại một số nươc Đông Nam Á trong thời kỳ thuộc địa. Các cấu trúc mô hình tương tự có thể nhìn thấy ở các nước Châu Mỹ La Tinh và các đảo Caribe…
[caption id="attachment_686" align="aligncenter" width="1020"] Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông 1[/caption]
Có một vài khái niệm về SHOPHOUSE được định nghĩa, tuy nhiên bạn có thể hiểu đơn giản “shophouse là loại hình bất động sản kết hợp căn hộ nhà ở và cửa hàng thương mại”.
Các căn SHOPHOUSE thường được xây dựng theo quy hoạch ở các vị trí trung tâm, trên các trục đường chính, nơi có mật độ dân cư cao, nhằm mục đích kinh doanh và đảm bảo cho thuê đạt hiểu quả cao nhất cho nhà đầu tư.
ĐẶC ĐIỂM CỦA SHOPHOUSE
So với thời điểm từ khi hình thành cho đến bây giờ, theo thời gian thì mô hình này cũng có một vài thay đổi về phong cách và thiết kế đa dạng hơn, tuy nhiên về cơ bản thì vẫn giữ được những đặc điểm thuần túy riêng có.
[caption id="attachment_687" align="aligncenter" width="1020"] Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông 2[/caption]
Hiện nay shophouse thường mang tính đạc thù và gắn với quy hoạch của dự án, đô thị nên các hoạt động kinh doanh cũng kévm đa dạng hơn so với các khu nhà phố kinh doanh thông thường, tuy nhiên các mặt hàng dịch vụ kinh doanh ở đây lại có tính chuyên môn cao hơn hẳn như trụ sở, văn phòng công ty…. Và mang tính chất quần thể địa phương hơn.
Shophouse thường nằm trong các dự án, các khu đô thị có quy hoạch hoàn chỉnh như Kiến Hưng Luxury Hà Đông, và được xây dựng với vị trí nằm tiếp giáp với các tuyến đường chính của dự án hay khu đô thị. Với thiết kế phục vụ cho hoạt động kinh doanh, dịch vụ và cả nhu cầu sinh hoạt hằng ngày cho nên Shophouse luôn có kiến trúc riêng biệt, làm nổi bật và mang thương hiệu của loại hình kết hợp này. Các đặc điểm nổi bật như:
Thiết kế thông tầng; các căn Shophouse được thiết kế thông tầng, thông thường sẽ có cầu thang được thiết kế rất đẹp và thuận tiện nằm bên trong căn hộ tạo sự di chuyển nhanh chóng.
Đa chức năng sử dụng: Bao gồm các chức năng đặc biệt và đa dạng như hệ thống căn hộ nhà ở, cùng với đó là phát triển kinh doanh hàng hoá dịch vụ như cửa hàng, cafe, mỹ phẩm thời trang, việc kinh doanh thường được bố trí ở tầng 1, 2 còn các hoạt động nghỉ ngơi hay sinh hoạt sẽ sử dụng tầng trên.
Tập trung thành khu, dãy: Shophouse được thiết kế đặc biệt thành chuỗi nhà phố hay khu trung tâm thương mại với tổ hợp hiện đại, đầy đủ các tiện ích không gian, vui chơi giải trí đi kèm.
Kiến trúc đồng nhất: Mọi kiến trúc xây dựng, thiết kế của Shophouse được quy hoạch theo một khung hệ thống, một kiến trúc đồng bộ của từng khu vực hay của cả dự án và không thể thay đổi cũng như điều chỉnh cấu trúc chung.
CÓ NÊN MUA VÀ ĐẦU TƯ SHOPHOUSE TẠI KIẾN HƯNG LUXURY HÀ ĐÔNG?
Vậy Shophouse ở Kiến Hưng Luxury Hà Đông có đặc điểm gì? Liệu đầu tư vào đây có là quyết định sáng suốt? có là “con gà đẻ trứng vàng” cho các nhà đầu tư.
[caption id="attachment_690" align="aligncenter" width="1020"] Mặt bằng shophouse kiến hưng luxury hà đông 1[/caption]
Nằm trong quần thể dự án Khu Đô Thị Kiến Hưng với quy mô ~50ha, toạ lạc tại Quận Hà Đông – Hà Nội. Nằm tại vị trí trung tâm ngã 3 các con đường lớn của Quận Hà Đông đó là Đại Lộ Chu Văn An ( Nguyễn Xiển – Xala ) và Lê Trọng Tấn Hà Đông.
Ngoài những đặc điểm như trên thì dưới đây là một vài thông tin chúng tôi dự đoán về ưu điểm và đặc điểm của Shophouse tại Kiến Hưng Luxury Hà Đông để quý khách có thể tham khảo và cân nhắc đầu tư.
Ưu điểm về vị trí
Các căn Shophouse sẽ được bố trí nằm tại các vị trí vô cùng đắc địa và thuận lợi của dự án như: dọc trục đường lớn nơi có mật độ người dân không những của dự án và còn cả người dân địa phương cũng như dân khu vực lân cận di chuyển qua lại hàng ngày, điểm đặc biệt là vẫn nằm trong quy mô hiện đại của dự án nhưng đồng thời lại được đặt ở vị trí thuận tiện của một căn nhà mặt phố sầm uất.
Ngoài ra Shophouse còn được nằm trải dọc các tuyến đường nội bộ chạy xuyên tâm dự án, đây là những tuyến đường chủ đạo tạo sự kết nối giữa các phân khu của dự án cũng như với cư dân bên ngoài, các khu nhà chung cư, hay các khu văn phòng…Việc mua bán, sinh hoạt hay đi lại cũng vô cùng thuận lợi vì phương tiện di chuyển có thể được để ngay trước nhà hoặc đỗ xe bên đường.
Ưu điểm về quần thể tiện ích và Chủ đầu tư
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIẾN HƯNG là chủ đầu tư các dự án hàng đầu luôn triển khai các sản phẩm uy tín, đảm bảo vào đúng chất lượng.
Với lợi thế quỹ đất lớn thì CĐT sẽ triển khai được hầu như các loại hình sản phẩm, như Biệt thự đơn lập, biệt thự song lập, biệt thự liền kề, Shophouse với số lượng và cả chung cư cao cấp và văn phòng. Cùng với đó là đồng bộ cơ sở hạ tầng từ hệ thống giao thông, hệ thống điện, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống cấp thoát nước,…
Sự đồng bộ còn đến từ kiến trúc, xây dựng và các hệ thống tiện ích phục vụ cho cư dân như: hồ điều hoà, đường dạo bộ, khuôn viên cây xanh, bệnh viện, trường học, trung tâm thương mại, siêu thị, cụm sân thể thao: tennis, cầu lông, bóng rổ; khu vui chơi trẻ em, máy tập gym.
Đây là những tiện ích riêng có cho quý cư dân Kiến Hưng Luxury Hà Đông hứa hẹn sẽ đem lại môi trường sống thư thái và hoà mình với thiên nhiên cho dân cư sinh sống.
Đặc biệt là hệ thống an ninh đa lớp và sự quản lý vận hành của Kiến Hưng Luxury rất chuyên nghiệp và tận tâm.
Số lượng hạn chế
Chính vì có những điểm riêng có nên số lượng các căn Shophouse thường rất hạn chế so với các loại hình khác như Biệt thự hay Chung cư, với các dự án tầm trung, số lượng các căn Shophouse chỉ chiếm khoảng 2-3% trên tổng số căn hộ, còn với các dự án lớn thì cũng chỉ khoảng 5%, nên không thể đáp ứng hết nhu cầu của thị trường cũng như nguồn cung luôn luôn khan hiếm. Do đó việc tìm hiểu và đầu tư Shophouse cũng không phải dễ dàng và không phải “cứ có tiền là mua được”.
Ưu điểm về cộng đồng.
Cũng vì số lượng hạn chế cho nên việc kinh doanh cũng sẽ vô cùng thuận lợi,trong khi số lượng Shophouse thì ít mà nhu cầu mua sắm giải trí,dịch vụ của toàn bộ cư dân dự án mà cả dân cư sống ở ngoài dự án và các khu vực lân cận lại rất cao, chính yếu tố cộng đồng đã tạo nên sự thành công cho mô hình này, và CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIẾN HƯNG luôn tạo được những cộng đồng đẳng cấp nhất
Ưu điểm về sở hữu và gia tăng tài sản
Còn gì tuyệt vời hơn khi sở hữu một vài căn Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông, vừa được ở trong quần thể tiện ích, dân cư đẳng cấp, vừa được sở hữu nhà ở những vị trí đẹp nhất của dự án, lại vừa có thể kinh doanh tạo ra lợi nhuận và ở trên chính ngôi nhà thân yêu của mình, nơi mà cả gia đình với các thành viên cùng nhau quây quần, cha mẹ kinh doanh mà vẫn chăm lo được cho gia đình, con cái. Nơi mà bạn được sở hữu lâu dài căn hộ của mình như một căn nhà mặt phố đẳng cấp.
Hoặc không bạn hoàn toàn có thể đầu tư cho thuê dài hạn, mà quyền sở hữu lâu dài vẫn là của mình và tỷ lệ khai thác của các căn Shophouse Kiến Hưng Luxury có thể lên tới 8-12%/năm, con số này vượt xa việc bạn cho thuê nhà phố, hay gửi ngân hàng.
Một ưu điểm khác là tiềm năng tăng giá Shophouse tại Kiến Hưng Luxury Hà Đông rất cao vì hiện tại quỹ đất ngày càng khan hiếm, khi tuyến Đại lộ Chu Văn An ( Nguyễn Xiển – Xala ) hoàn thành thì khoảng cách từ dự án đến khu trung tâm chỉ mất vài phút đi xe, với khoảng cách này thì không có lý do gì giá Shophouse ở đây không có sự đột biến.
Mua 1 được 2, thiết kế tối ưu
Theo tìm hiểu của chúng tôi trên quy hoạch xây dựng chi tiết dự án 1/500 và tham khảo thêm một vài dự án Shophouse mà CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIẾN HƯNG đã triển khai thì trong thiết kế của Shophouse Kiến Hưng Luxury có thể có những đặc điểm sau:
[caption id="attachment_691" align="aligncenter" width="1020"] Shophouse Kiến Hưng Luxury Hà Đông 3[/caption]
Xây dựng tại mặt đường lớn, đường chính trung tâm.
Khu Shophouse Kiến Hưng Luxury: Với tầm nhìn chiến lược “ Có thể tôi không giỏi nhất, nhưng ít nhất tôi khác biệt” . Kiến Hưng Luxury là một trong các dự án hiếm hoi của thủ đô có thiết kế khác biệt của dãy nhà phố kinh doanh với chiều cao 6 tầng ( gồm 1 tầng hầm), mặt đường rộng 60m, vỉa hè trước rộng 17m, mặt tiền 6m, chiều dài 20m, đường nội bộ sau rộng 11m . Đây là một bước đột phá trong lựa chọn thiết kế của Chủ đầu tư mang lại thuận tiện cho việc kinh doanh mà không ảnh hưởng đến cuộc sống tiện nghi, thoải mái của chủ nhà.
Khu LK2: Vị trí ngay sau khu shophouse, gồm 90 căn, diện tích ~ 70 m 2 /căn, mặt tiền 7m, cao 5 tầng, hướng cửa chính: Đông Nam, Tây Bắc. Tổng diện tích sàn 290 m 2 /căn
Khu LK3: Vị trí phía sau khu LK2, gồm 123 căn, diện tích ~ 70 m 2 /căn, mặt tiền 5m, cao 5 tầng, hướng cửa chính: Đông Bắc, Tây Nam. Tổng diện tích sàn khoảng 290m 2 /căn
Đường nội bộ giữa các phân khu: rộng 11m, vỉa hè 2,5m
NHƯỢC ĐIỂM CỦA SHOPHOUSE TẠI KIẾN HƯNG LUXURY
Mặc dù có thể dễ dàng nhận thấy rất nhiều ưu điểm của mô hình này, tuy nhiên không phải Shophouse Kiến Hưng Luxury lại không có những hạn chế và những hạn chế này không phải ai cũng chia sẻ.
Giá thành: Chính sự khan hiếm cùng với vị trí thường ở những điểm đẹp của dự án cho nên giá thành của căn hộ Shophouse chắc chắn sẽ cao hơn các loại hình khác như liền kề hay biệt thự mặc dù cùng diện tích hoặc thậm chí nhỏ hơn rất nhiều.
Phụ thuộc vào cộng đồng: sẽ tuỳ vào từng dự án và tuỳ vào mức độ uy tín cũng như sự quản lý vận hành của Chủ đầu tư thì yếu tố cộng đồng cũng sẽ khác nhau. một số dự án có tỷ lệ lấp đầy thấp, dân cư không về sinh sống, sự quản lý không tốt thì chắc chắn việc kinh doanh Shophouse cũng sẽ bị ảnh hưởng.
Có thể nói Shophouse Kiến Hưng Luxury là sản phẩm nhà phố kinh doanh đang được rất nhiều người quan tâm, để nhận được thông tin mới nhất cũng như báo giá chuẩn nhất, quý khách có thể liên hệ tới hotline: 0833188855 để chúng tôi liên hệ tư vấn nhanh chóng. Hoặc nhập form thông tin dưới đây:
Nguồn: https://vmfland.com/ban-shophouse-kien-hung-luxury-kien-hung-ha-dong-2020/
submitted by buiducgiang to u/buiducgiang [link] [comments]

Chung cư biệt thự Ecopark Hưng Yên

Chung cư biệt thự Ecopark Hưng Yên
Chung cư Ecopark được thiết kế theo mô hình thành phố chức năng với đầy đủ tiện ích và dịch vụ đẳng cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế. Các căn hộ chung cư dự án đã hoàn thiện đầy đủ tiện ích và được bao bọc bởi cây xanh, hồ nước kết hợp hài hòa giữa con người và thiên nhiên sẽ mang lại cho cư dân những giây phút thoải mái nhất bên bạn bè và người thân.
https://preview.redd.it/7iclvrlm2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=1689dcba97c74dd2049edfd61d3a8c2329ec0f75

Thiết kế căn hộ chung cư Ecopark

Được thiết kế bởi Kume Sekkei, đơn vị thiết kế hàng đầu Nhật Bản. Các căn hộ được thiết kế thông minh nhằm tối ưu hóa diện tích sử dụng đồng thời tăng cường tối đa sự giao hòa với thiên nhiên bằng các ban công rộng mở, vách kính rộng hay cửa lùa kéo dài từ sàn đến trần… Hướng và cảnh quan đều được tính toán nhằm tạo ra những góc nhìn độc đáo, sinh động cho mỗi không gian sử dụng.

Căn hộ chung cư Central Lake

Thương hiệu Central Lake sở hữu 2 điểm nhấn nổi bật:
  • Tầm nhìn mặt nước 270 độ độc nhất vô nhị tại vịnh Aqua Bay
  • Căn hộ dịch vụ đẳng cấp (Premium Serviced Apartment)
https://preview.redd.it/3pz3fcmn2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=4748768388aec7a57e443aa9189cbe5888424baa
Khi sở hữu căn hộ chung cư dịch vụ ven hồ Central Lake, gia chủ có thể hưởng trọn những tia nắng mặt trời rực rỡ trên nước biếc và ánh hoàng hôn lấp loáng giữa vịnh Aqua Bay mỗi ngày, cùng một miền ngát xanh từ sân golf sát bên. Đây là sản phẩm có tầm nhìn độc nhất vô nhị tại vịnh hồ Aqua Bay với hai màu xanh diệu kỳ, tạo nên một bức tranh tuyệt đẹp ngay trước tầm mắt bạn.

Căn hộ chung cư Grand Park - Tokyo Touch

Tọa lạc tại vị trí chiến lược của phân khu Aqua Bay và được ôm trọn bởi không gian xanh mát của sân golf đẳng cấp và vịnh hồ rộng 17ha, hai tòa tháp căn hộ Grand Park cao 33 & 36 tầng mang đến một phong cách sống mới, tràn đầy năng lượng.
https://preview.redd.it/oqq989cp2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=c5b1522e5f34772bd2da99b189cace08dd440090
Lấy cảm hứng từ phong cách thiết kế tối giản, đề cao yếu tố con người, Grand Park – Tokyo Touch tòa tháp cao 33 tầng gồm các căn hộ thông minh từ 46m2, loại căn hộ chung cư Tokyo Tradition - phong cách Nhật Bản tối giản tới siêu phẩm 200m2 cùng tiện ích 5 sao, đẳng cấp.
Sở hữu căn hộ chung cư tại Grand Park – Tokyo Touch, chủ nhân đang tận hưởng những giá trị sống trong lành, an nhiên và vẹn tròn mỗi ngày.

Tháp căn hộ đẳng cấp nhất Grand Park Premium

Tọa lạc tại vị trí đắc địa nhất vịnh hồ Aqua Bay, tòa tháp 36 tầng Grand Park Premium kiêu hãnh vươn mình sở hữu tầm nhìn đắt giá triệu đô hướng sân golf 18 hố và dải hồ ngọc bích.
Mang đậm hơi thở phong cách thiết kế Châu Âu hiện đại, đại sảnh được ốp đá trắng tự nhiên với kiến trúc cột lớn, khung cửa sổ hoa văn đến những chi tiết nội thất quý phái như gương giả cổ, sofa sang trọng. Mỗi căn hộ chung cư Grand Park Premium có diện tích linh hoạt từ 46m2 - 100m2 được trang bị các thiết bị thông minh, nội thất Châu Âu đẳng cấp giúp mỗi chủ nhân tận hưởng và trân quý từng phút giây của cuộc sống tại miền xanh Ecopark. Đặc biệt, tại đây có sự xuất hiện của hơn 120 siêu phẩm căn hộ 150m2 - 200m2 nằm trong Bộ sưu tập kỳ quan căn hộ - The Collection, sở hữu hệ thống thang máy riêng cùng hệ thống vườn treo Skydeck rộng thoáng giữa lưng chừng trời.

Tổ hợp Chung cư West Bay Sky Residences

Khu căn hộ West Bay residences nằm tại phía Đông của phân Khu Aqua Bay, Khu đô thị Ecopark. Được xây dựng trên khuôn viên 2,7 ha với mật độ xây dựng chỉ 22%, West Bay Sky Residences gồm tổ hợp 4 toà tháp căn hộ chung cư tiện nghi với cơ sở hạ tầng và dịch vụ tiện ích đồng bộ với toàn khu đô thị.
https://preview.redd.it/ffjemuws2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=6e12df78bee3d5cac20708f1e6ea6f8011c2ea5e
Khối nhà kiến trúc hình chữ V độc đáo khiến phần lớn căn hộ có tầm nhìn về hồ Aqua Bay, cộng đồng nhà phố thương mại Thuỷ Nguyên và biệt thự Marina Waterfront Residences sôi động, náo nhiệt. Sở hữu các căn hộ chung cư nằm tại lõi chữ V có tầm nhìn đặc biệt hướng về dòng sông Hồng thơ mộng, các chủ nhân West Bay có thể an nhiên thả hồn vào cảnh quan thiên nhiên nên thơ và tận hưởng một cuộc sống bình yên mà không kém phần nhộn nhịp khi các tiện ích liền kề ngay cửa nhà.

Dự án chung cư Ecopark Rừng Cọ

Nằm gần khu biệt thự Vườn Tùng, Vườn Mai, khu chung cư Rừng Cọ Ecopark được hưởng trọn vẹn cảnh quan hoàn hảo của công viên cây xanh cùng những tiện ích hiện đại của cả thành phố. Hệ thống nhà trẻ Eco-Kids, phòng khám Eco-Clinic, phòng trà E.M, thư viện cộng đồng dưới chân Rừng Cọ mang tới thỏa mãn mọi nhu cầu vui chơi, giải trí của cư dân. Bên cạnh đó, Khu Phố Trúc sầm uất với hàng loạt các cửa hàng ẩm thực phong phú kề bên Rừng Cọ giúp cư dân dễ dàng khám phá văn hóa ẩm thực của nhiều vùng miền trên tổ quốc. Các công trình tiện ích khác như hệ thống giáo dục Hoa Kỳ CIEM, trường mầm non quốc tế, khu vui chơi Kolorado, bể bơi, phòng tập gym, sân tennis luôn được chăm sóc kỹ lưỡng... đảm bảo cho cư dân tận hưởng môi trường sống sinh thái trong một thành phố chức năng với đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn quốc tế.
https://preview.redd.it/fm0k7dev2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=9405112665a599efaf430f10147ca3188f2c302c
Chung cư Ecopark Rừng Cọ được triển khai đầu tiên trong giai đoạn 1 của dự án. Tỷ lệ cây xanh mặt nước ở khu chung cư chiếm 23%, không gian cảnh quan mở và hệ thống dịch vụ tiện ích toàn diện.
Khu chung cư Ecopark Rừng Cọ gồm 5 phân khu chính A, B, C, D, E với 13 tòa căn hộ cao cao 9-25 tầng hoàn thiện với mô hình thiết kế thông minh, tạo ra 1.500 căn hộ trên thị trường bất động sản với nhiều diện tích.
Giá bán chung cư Ecopark hay nếu cần mua chung cư Ecopark hoặc tìm kiếm thông tin về Ecopark bạn có thể liên hệ ngay Vietstarland.
  • Diện tích căn hộ chung cư đa dạng, thiết kế thông minh đã hoàn thiện và đi vào hoạt động
  • Căn hộ có ít nhất 2 ban công thiết kế tối ưu tầm nhìn từ các căn hộ theo tứ hướng
  • Hệ thống tiện ích và dịch vụ hoàn thiện: bể bơi, sân tennis, phòng tập thể thao, sân golf, khu vui chơi trẻ em, khu câu lạc bộ, khu tản bộ, hệ thống an ninh 24/7
  • Tỷ lệ cây xanh mặt nước chiếm 23%, hướng tơi môi trường sống hoàn hảo
  • Xe đưa đón cư dân từ chung cư Ecopark vào Hà Nội hoạt động liên tục từ 5h30 am đến 23h00
Sinh sống và trải nghiệm cuộc sống tại chung cư Ecopark là sự lựa chọn của những cư dân thông thái nhất – cùng đến Ecopark để tận hưởng không khí, tiện ích và văn hóa sống tại đô thị sinh thái lớn nhất miền Bắc, trải nghiệm hình thái “khu đô thị sinh thái vệ tinh” đã quá phổ biến và được ưa chuộng tại các nước phát triển (Châu Âu, Nhật Bản, Singapore…) nhưng mới chỉ phát triển đầu tiên tại Việt Nam ở Ecopark.

Biệt thự Ecopark - Hiện đại đẳng cấp

Nhắc đến Ecopark, người ta không chỉ nhớ tới hệ thống chung cư hiện đại mà còn ấn tượng nhờ hệ thống biệt thự cao cấp, Các khu biệt thự Ecopark luôn gây ấn tượng bởi lối kiến trúc độc đáo, không gian mở, khoáng đạt, gần gũi với thiên nhiên khi bao quanh là rừng cây và các hồ nước điều hòa. Dưới đây là thông tin chi tiết về 4 khu biệt thự đẹp nhất Ecopark.
https://preview.redd.it/9rbh7biw2oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=a52a576f3cd1cc43d6449d020e61c648d24df3bc

Biệt thự đảo Ecopark Grand - The Island

Ecopark Grand - The Island là quần thể biệt thự đảo siêu sang sở hữu không gian sống hoàn mỹ chưa từng có, nơi cảnh quan xanh mướt đẹp như tranh vẽ hòa quyện cùng kiến trúc đẳng cấp chuẩn quốc tế.
Hơn cả một chốn an cư xa xỉ giữa điểm giao thoa của nước và trời, mỗi căn biệt thự là một kiệt tác “độc bản” được thiết kế bởi 5 tập đoàn kiến trúc danh tiếng hàng đầu thế giới, sẽ là tuyên ngôn về đẳng cấp, phong cách tinh tế và gout thẩm mỹ riêng của những chủ nhân tôn quý.
https://preview.redd.it/wcze8y273oa41.png?width=800&format=png&auto=webp&s=7ba894f1425b82110c5ce7822fd5eb38516bee6b
Biệt thự Ecopark Grand – The Island - tiêu chuẩn sống thượng lưu mới dành riêng cho cộng đồng tinh hoa .

Biệt thự Park River Ecopark

Park River Ecopark là sản phẩm giai đoạn 2 của khu đô thị Ecopark nằm tại bờ Nam sông Bắc Hưng Hải, thuộc quy hoạch chuỗi sản phẩm mặt nước của khu đô thị Ecopark. Với thế đất hình tam giác, đặc biệt 2 mặt thoáng hướng hồ điều hòa và sông Bắc Hưng Hải tạo nên ưu thế lớn về vị trí cho những căn biệt thự Ecopark nơi đây.
  • Phía Tây tiếp giáp khu nhà phố thương mại 2B và trường học quốc tế
  • Phía Đông Nam tận hưởng cảnh quan thơ mộng của khu công viên hồ điều hòa
  • Phía Tây Bắc giáp sông Bắc Hưng Hải, tiếp cận trực tiếp mặt sông Bắc Hưng Hải( duy nhất trong quy hoạch KĐT Ecopark)
  • Nằm liền kề khu Thương mại, du lịch sầm uất của quy hoạch KĐT Ecopark
https://preview.redd.it/ber4p1xa3oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=da7497f7e83fe26e1ce8dfd42195c3beb2724efb

Phân khúc biệt thự

Tại Park River Ecopark, những căn biệt thự ven hồ- hướng sông thiết kế biệt thự Ecopark đặc biệt và độc đáo lần đầu tiên ra mắt thị trường Việt đã thu hút khá đông đảo sự quan tâm của thị trường. Cùng với đó là diện tích và loại hình đa dạng của hệ thống biệt thự, chắc chắn sẽ đáp ứng được tối đa nguồn cầu và thị hiếu khách hàng.
  • Biệt thự song lập
  • Biệt thự song lập trung tâm
  • Biệt thự ven hồ

Biệt thự Palm Springs Ecopark

Sản phẩm tiếp theo chủ đầu tư Vihajico mang đến cho khách hàng trong giai đoạn 1 chính là Palm Springs Ecopark với 2 khu biệt thự cao cấp là: Biệt thự Vườn MaiBiệt thự Vườn Tùng.

Biệt thự Vườn Mai

https://preview.redd.it/ogzd5q8c3oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=dfd539795870a752c41b6abd3bdffc54d2f4b5af
Khu biệt thự cộng đồng Vườn Mai sở hữu vị trí gần như đẹp nhất trong quy hoạch Ecopark, nơi con sông Bắc Hưng Hải uốn mình lượn qua, tạo thành một dải xanh duyên dáng. Thiết kế căn biệt thự Vườn Mai Ecopark có diện tích đa dạng, từ 160-203(biệt thự song lập) và 296-618m2( biệt thự đơn lập) sang trọng, hiện đại và sẵn sàng bàn giao cho khách hàng.

Biệt thự Vườn Tùng

https://preview.redd.it/h9he5pcd3oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=8eaa75dec980c09a3c7c0a1787592279e335fbe3
Khu biệt thự Vườn Tùng Ecopark cũng sở hữu vị trí đắc địa không kém, có con sông Bắc Hưng Hải uốn mình lượn qua, tạo điều kiện tuyệt vời để nơi đây được hưởng vị trí phong thủy tuyệt đẹp và bầu không khí thiên nhiên ôn hòa. Quy hoạch khu biệt thự gồm những căn đơn lập và song lập với diện tích đa dạng từ 156-890m2, đã hoàn thiện và sẵn sàng bàn giao cho khách hàng.

Khu biệt thự & nhà phố Marina Waterfront

Điểm nhấn đầy sôi động của Aqua Bay Quần thể biệt thự ven hồ Ecopark Marina Waterfront Residences được thiết kế theo phong cách kiến trúc hiện đại, tận dụng tối đa không gian mở gần gũi thiên nhiên hướng ra mặt hồ lớn, gồm các căn biệt thự song lập và đơn lập.
https://preview.redd.it/qgfmuase3oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=c726f555213ae75267ac4e4ab6bc43409e42c534
Các căn biệt thự và nhà phố thương mại có thiết kế hướng ra đường lớn và mặt hồ tạo nên những hoạt động thương mại sầm uất. biệt thự Marina Waterfront Residences là viên ngọc quý tạo nên điểm nhấn đầy sôi động tại Aqua Bay, đem lại giá trị bền vững và cộng đồng ven hồ sôi động bậc nhất tại khu đô thị Ecopark.

Khu biệt thự Mimosa Valley

Sống như nghỉ dưỡng Quần thể biệt thự Mimosa Valley kết hợp hoàn hảo giữa nghệ thuật sắp đặt không gian sống châu Âu với văn hóa ở truyền thống của người Việt để phù hợp với khí hậu nhiệt đới gió mùa miền Bắc.
https://preview.redd.it/8h3r5rwg3oa41.jpg?width=800&format=pjpg&auto=webp&s=6be2a96452b2b2fbdcc3521d2eb5bb43af677550
Mỗi căn biệt thự Mimosa Valley là một tác phẩm kiến trúc sang trọng, lịch lãm, tinh tế và khẳng định đẳng cấp của chủ nhân. Với không gian mở và riêng biệt, trong “thung lũng” ngập tràn màu xanh yên bình, thanh tĩnh… Mimosa Valley mang đến cho chủ nhân một cuộc sống điền viên – sống như nghỉ dưỡng mỗi ngày.
“Quý khách vui lòng liên hệ Vietstarland để được tư vấn và hỗ trợ tốt nhất về dự án Ecopark”
Địa chỉ: TTGD Bất Động Sản Nhà Đất Vinhomes Vingroup, số 10 đường mai sau, hầm B1, Times City, Đường Minh Khai, Vĩnh Tuy, 2 Bà Trưng, TP.HN
Email: [[email protected]](mailto:[email protected])
Điện thoại: 096 466 88 88
submitted by hoangdinhkhiem to u/hoangdinhkhiem [link] [comments]

Co so ly luan ve chien luoc Marketing mix trong doanh nghiep

Trong bài viết này, Luận Văn 24 chuyên giá thuê viết luận văn xin chia sẻ đến bạn đọc những nội dung về cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược marketing mix một cách hệ thống và chi tiết nhất.
📷
Cơ sở lý luận về chiến lược marketing mix

1. Khái niệm về Marketing mix

Marketing mix là một trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết marketing hiện đại. Theo Philip Kotler, “Marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”[4;114]
Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. Mc Carthy đã phân loại công cụ này theo bốn nhóm chính, gọi là 4 P của marketing: Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc tiến (Promotion).

2. Các quyết định trong marketing mix

2.1. Các quyết định về sản phẩm

Khái niệm sản phẩm
Theo Philip Kotler, sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của thị trường, bao gồm hàng hóa vật chất, dịch vụ, kinh nghiệm, sự kiện, con người, địa điểm, tài sản, tổ chức, thông tin và ý tưởng [3;358]
* Phân loại sản phẩm
Các nhà tiếp thị có những cách phân loại sản phẩm theo truyền thống dựa trên cơ sở những đặc tính khác nhau của sản phẩm. Mỗi kiểu sản phẩm sẽ có một chiến lược marketing mix thích hợp.
Sản phẩm có thể phân loại thành ba nhóm căn cứ vào độ bền hay tính hữu hạn của chúng. Đó là hàng không bền, hàng lâu bền và dịch vụ.
Sản phẩm cũng có thể được phân loại theo thói quen mua hàng của người tiêu dùng, bao gồm hàng tiêu dùng thuận tiện, hàng mua có đắn đo, hàng đặc hiệu, hàng không thiết yếu.
* Các quyết định về sản phẩm
Đối với một công ty, việc lập chiến lược sản phẩm tổng thể cho tất cả các loại sản phẩm và chiến lược sản phẩm cho từng loại sản phẩm là điều không thể thiếu. Bởi qua quyết định về chiến lược sản phẩm sẽ có hàng loạt về quyết định nhãn hiệu sản phẩm (ý đồ định vị hàng hoá của doanh nghiệp) quyết định về bao gói (ý đồ cải tiến mẫu mã hình dáng bên ngoài… tạo ra hình ảnh công ty), quyết định về dịch vụ khách hàng (đảm bảo chất lượng phục vụ hay không? tạo ra cảm tình, sự tin tưởng đối với khách hàng), quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm (chiếm lĩnh phần lớn thị trường hay sự sinh lợi nhuận cao, cung cấp hàng đầy đủ), quyết định về danh mục hàng hoá (tạo sự đa dạng của sản phẩm). Trong các doanh nghiệp thường thấy những quyết định chính sau đây:
* Quyết định về danh mục sản phẩm:
Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả các loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra cho những người mua [4;488]
Thông thường, danh mục sản phẩm của công ty có chiều dài, chiều rộng, chiều sâu và mật độ nhất định. Chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện công ty có bao nhiêu loại sản phẩm khác nhau. Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số sản phẩm có trong danh mục. Chiều sâu danh mục thể hiện có bao nhiêu phương án của mỗi loại sản phẩm. Mật độ của danh mục thể hiện mối quan hệ giữa các loại sản phẩm, thiết bị sản xuất, kênh phân phối…Bốn chiều này của danh mục sản phẩm tạo nên những căn cứ để xác định chiến lược sản phẩm của công ty. Công ty có thể khuếch trương doanh nghiệp của mình theo bốn cách. Công ty có thể bổ sung những chủng loại sản phẩm mới và như vậy danh mục sản phẩm sẽ mở rộng, hoặc có thể kéo dài từng loại sản phẩm. Công ty cũng có thể bổ sung thêm các phương án sản phẩm cho từng sản phẩm làm tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm. Cuối cùng công ty có thể tiếp tục tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty muốn có uy tín vững chắc trong lĩnh vực này hay tham gia vào nhiều lĩnh vực.
* Quyết định về chủng loại sản phẩm:
Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể [4;492] Mỗi chủng loại sản phẩm gồm nhiều mặt hàng. Người quản lý chủng loại sản phẩm phải nghiên cứu tình hình tiêu thụ và phần đóng góp vào lợi nhuận của từng mặt hàng cũng như vị trí tương quan đối với từng mặt hàng của mình so với những mặt hàng của đối thủ cạnh tranh. Việc này sẽ cung cấp thông tin để đưa ra những quyết định về chủng loại sản phẩm.
Kéo dài và bổ sung chủng loại sản phẩm: Một chủng loại sản phẩm cụ thể có thể được mở rộng xuống phía dưới, lên phía trên hay cả hai phía hoặc tăng thêm các mặt hàng trong khuôn khổ hiện tại của chủng loại đó.
Hiện đại hóa chủng loại sản phẩm: Các công ty luôn có kế hoạch cải tiến sản phẩm và khuyến khích khách hàng chuyển sang sử dụng các sản phẩm có mức giá và chất lượng được định vị cao hơn.
Làm nổi bật chủng loại sản phẩm: Công ty có thể lựa chọn một hay vài mặt hàng trong loại sản phẩm của mình để làm nổi bật. Ví dụ như lựa chọn khuyến mãi những mẫu mã ở đầu dưới để phục vụ cho việc mở đường hoặc quảng cáo những mẫu mã ở đầu trên để tạo uy tín cho sản phẩm của mình.
Thanh lọc chủng loại sản phẩm: Là xác định và loại bỏ những mặt hàng yếu kém, không đem lại lợi nhuận trong chủng loại đó.
* Quyết định về nhãn hiệu
Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác định hàng hóa hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh [4;499]
Việc gắn nhãn hiệu sẽ giúp cho người tiêu dùng biết ít nhiều về chất lượng. Họ cảm nhận về tên hiệu hàng hoá như một phần thực chất của sản phẩm. Việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm, hay giúp các công ty dễ nhận được đơn hàng, thực hiện việc quảng cáo thu hút khách hàng, tạo điều kiện chống cạnh tranh, được pháp luật bảo vệ đồng thời làm tăng uy tín nhà sản xuất.
Các công ty cần xây dựng những chính sách nhãn hiệu cho từng mặt hàng trong các chủng loại của mình. Họ phải quyết định chất lượng tên hiệu, sử dụng tên hiệu hay tên công ty, có sử dụng tên nhãn cho các sản phẩm mới không, có sử dụng nhiều nhãn hiệu và tái định vị cho mọi nhãn hiệu không.
Tên hiệu riêng hay tên công ty: Chúng ta có thể lựa chọn một trong hai hướng, tên hiệu riêng hoặc tên hiệu có kèm theo tên công ty. ên hiệu riêng không ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Còn tên hiệu có kèm tên công ty: có nhiều thuận lợi khi công ty nổi tiếng, có uy tín. Tuy nhiên nếu sản phẩm chất lượng yếu thì tên hiệu này lại làm ảnh hưởng đến uy tín công ty.
Tên hiệu cho sản phẩm mới: Các công ty có thể sử dụng một tên hiệu đã thành công để tung ra những sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến.
Sử dụng nhiều nhãn hiệu: Đây là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm. Điều này sẽ giúp cho công ty chiếm được nhiều chỗ trên kệ bày hàng, tăng nhanh được doanh số và lợi nhuận.
Tái định vị tên hiệu: Dù một tên hiệu được định vị tốt thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất cũng phải tái định vị cho nó. Việc tái định vị có thể đòi hỏi thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó.
* Quyết định về bao bì
Bao bì có vai trò rất quan trọng, đặc biệt đối với các sản phẩm tiêu dùng nhanh. Một số nhà marketing đã coi bao bì là chữ P thứ năm cùng với 4 chữ P trong marketing mix. Tuy nhiên hầu hết giới marketing đều cho rằng bao bì là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm.
Việc tạo bao bì: Là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản phẩm đồ chứa hay đồ bao gói cho một sản phẩm. Bao bì dành cho sản phẩm hàng tiêu dùng thường gồm 3 lớp. Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm, lớp hai là bao bì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta sắp dùng sản phẩm đó, lớp ba là bao bị vận chuyển, cũng chính là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển.
Bao bì là một công cụ marketing quan trọng: Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức đáng tin cậy và uy tín của một bao bì tốt. Bao bì chứa logo công ty cũng giúp cho khách hàng nhận ngay ra công ty hoặc sản phẩm nào đó.
Triển khai bao bì cho sản phẩm mới: Việc triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới đòi hỏi nhiều quyết định. Nhiệm vụ của bao bì là bảo vệ, giới thiệu sản phẩm. Kích cỡ, hình dáng, chất liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì. Những yếu tố này phải hài hoà để làm nổi bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng thấy và hỗ trợ cho việc định vị sản phẩm và chiến lược marketing. Bao bì phải nhất quán đối với việc quảng cáo, định giá, phân phối và các chiến lược marketing khác.
Nhãn hiệu trên bao bì: Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm. Thông thường những thông tin trên bao bì thường là tên thương hiệu, logo nhà sản xuất, thành phần, chỉ tiêu dinh dưỡng, địa chỉ nhà sản xuất…Nhãn hiệu có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn. Nhãn có thể lỗi thời theo thời gian nên cần làm mới.

2.2. Các quyết định về giá

Mặc dù vai trò của những yếu tố phi giá cả đã tăng lên trong quá trình marketing hiện đại, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng và là một thách thức đặc biệt trên những thị trường có sự cạnh tranh độc quyền hay tập đoàn độc quyền.
Giá cả là một yếu tố trong marketing mix tạo ra thu nhập, trong khi các yếu tố còn lại tạo ra giá thành. So với các yếu tố khác như đặc tính sản phẩm, kênh phân phối hay truyền thông, giá là thành phần dễ thay đổi nhất trong một chương trình marketing. Giá cả của sản phẩm có liên quan trực tiếp tới việc định vị nhãn hiệu của bộ phận marketing trong công ty. Một sản phẩm được thiết kế và tiếp thị tốt có thể được đề xuất một mức giá cao và đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Một chiến lược giá cả trong marketing mix luôn bao gồm cả 3 nhiệm vụ chính: làm thế nào để định giá cho một sản phẩm hay dịch vụ mới, khi nào cần thực hiện các quyết định điều chỉnh giá, khi nào cần chủ động thay đổi mức giá.
* Định giá
Định giá là nhiệm vụ đầu tiên trong chiến lược giá cả khi công ty bắt đầu phát triển hay mua sản phẩm mới, đưa nó vào kênh phân phối hay một địa điểm mới.
Để định giá, công ty cần định vị sản phẩm của mình theo các chỉ tiêu chất lượng và giá cả:
📷
Để thực hiện một quy trình định giá, người ta thường thực hiện 6 bước như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu marketing, là đảm bảo sống sót, tối đa lợi nhuận trước mắt, tối đa thu nhập hiện tại, tối đa mức tiêu thụ, tối đa hớt phần ngon thị trường hay dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
Bước 2: Lập đồ thị nhu cầu thể hiện số lượng sản phẩm chắc chắn sẽ được tiêu thụ trong thời kỳ nhất định với các mức giá khác nhau.
Bước 3: Ước tính mức giá thành sẽ thay đổi ứng với các mức sản lượng khác nhau và với trình độ kinh nghiệm sản xuất khác nhau đã tích lũy được.
Bước 4: Khảo sát giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở xác định vị trí cho giá của mình.
Bước 5: Lựa chọn một trong các phương pháp định giá sau: định giá theo phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhận thức được, định giá theo giá trị, định giá theo mức giá hiện hành và định giá trên cơ sở đấu giá kín.
Bước 6: Lựa chọn mức giá cuối cùng, thể hiện nó theo cách có hiệu quả tâm lý mạnh nhất, phối hợp nó với các yếu tố khác của marketing mix, kiểm tra xem nó có phù hợp với chính sách định giá của công ty không và đảm bảo chắc chắn nó sẽ được những người phân phối, đại lý, lực lượng bán hàng của công ty, các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng và Nhà nước chấp nhận.
* Điều chỉnh giá
Chiến lược giá cả không chỉ dừng lại ở việc định giá ban đầu cho sản phẩm mà còn phải xây dựng một cơ cấu giá điều chỉnh, thích hợp với tình hình đã thay đổi trên thị trường.
Giá cả có thể phải điều chỉnh theo nguyên tắc địa lý. Các khách hàng ở xa có thể phải chịu mức giá cao hơn để bù đắp cước phí vận chuyển và rủi ro thất lạc.
Chiết giá và bớt giá thường được thực hiện khi khách hàng trả tiền mặt, mua hàng với số lượng lớn, mua hàng trái thời vụ hoặc cho thành viên kênh nắm giữ chức năng đặc biệt.
Để định giá khuyến mại, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức như định giá lỗ để kéo khách hàng, định giá cho những đợt đặc biệt, giảm bớt tiền mặt, tài trợ với lãi suất thấp, chiết giá về mặt tâm lý.
* Chủ động thay đổi giá
Trước khi chủ động thay đổi giá, công ty cần xem xét thận trọng những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Những trường hợp công ty có thể chủ động tăng giá là bù đắp chi phí do lạm phát, nhu cầu quá mức. Bên cạnh đó, những trường hợp công ty cần phải chủ động giảm giá là dư thừa năng lực sản xuất, bị giảm sút thị phần hay muốn khống chế thị trường thông qua giá thành thấp hơn.
Khi phải đương đầu với việc thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi xướng, công ty phải cố gắng tìm hiểu ý đồ của đối thủ cạnh tranh và khoảng thời gian thay đổi.
Nếu cần phản ứng mau lẹ thì công ty cần phải chuẩn bị trước các phản ứng của mình đối với những biện pháp về giá khác nhau mà đối thủ cạnh tranh có thể thi hành.

2.3. Các quyết định về phân phối

* Khái niệm kênh phân phối
Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm mới là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường.
Mạng lưới bán hàng là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến các khách hàng một cách thành công. Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
Phù hợp với tính chất của sản phẩm.
Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng.
Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian.
Theo El Ansary, “Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng” [8;181].
* Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối nói chung cũng như kênh phân phối trong ngành bánh kẹo nói riêng đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan.
* Quyết định về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc kênh:
Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Số lượng trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau. Dưới đây là sơ đồ thể hiện mức độ trung gian trong kênh phân phối các sản phẩm khác nhau:
📷
Kênh cấp 0: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này chỉ áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá có giá trị lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao… Doanh nghiệp bánh kẹo không áp dụng hình thức phân phối này.
Kênh cấp 1: Ở kênh này, hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bánh kẹo với nhau và với các sản phẩm thay thế khác như hoa quả, nước ngọt…cùng sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu cho các doanh nghiệp bánh kẹo.
Kênh cấp 2: Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn. Cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
Kênh cấp 3. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp nhiều loại sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.
* Quyết định về thiết kế kênh
Việc thiết kế kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh và xác định những phương án chính của kênh.
Phân tích nhu cầu khách hàng: Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu muốn mua những thứ gì, ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Ngoài ra còn phải tìm hiểu những mức đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn.
Xác định mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.
Xác định những phương án chính của kênh: Mỗi phương án chính của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình người trung gian, số lượng người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh.
* Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
* Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp các kênh tìm kiếm được thành viên kênh, đó là đội ngũ bán hàng theo khu vực, các nguồn tin thương mại, các khách hàng, hội chợ, quảng cáo báo chí, tư vấn…Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
* Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Đó có thể là điều kiện tài chính, sức mạnh bán hàng, khả năng bao phủ thị trường…
Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.
Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Một số công ty có một đội ngũ kinh doanh đặt tại mỗi nhà phân phối. Đội ngũ này bao gồm giám sát bán hàng, các tư vấn bán hàng và quản trị số liệu sẽ hỗ trợ nhà phân phối mở rộng thị trường, tổng hợp thông tin, số liệu, đơn hàng trong địa bàn quản lý.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
– Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh.
Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử; So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh khác, Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
Duy trì tồn kho: Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

2.4. Các quyết định về xúc tiến

Marketing hiện đại đòi hỏi không chỉ là việc phát triển một sản phẩm tốt, đưa ra mức giá hấp dẫn, tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu tiếp cận sản phẩm mà còn phải truyền thông tin cho các khách hàng hiện tại, tiềm năng và công chúng nói chung. Một câu hỏi đặt ra là phải nói cái gì, nói cho ai, nói khi nào và nói như thế nào để hoạt động truyền thông đạt hiệu quả.
* Xúc tiến:
Xúc tiến (truyền thông marketing) nói chung là một tập hợp các hoạt động thông tin giao tiếp và xúc tiến bán hàng, hướng tới khách hàng hiện tại và tiềm năng, kể cả những ai có ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo hiệu quả kinh doanh tối ưu [9;428].
* Xây dựng chiến lược xúc tiến
Một chiến lược xúc tiến thường được xây dựng qua 7 bước:
Bước 1 : Phát hiện công chúng mục tiêu và các đặc điểm của họ, kể cả các đặc điểm sản phẩm đã hình thành ở họ.
Bước 2 : Xác định mục tiêu truyền thông. Mục tiêu truyền thông nhằm tạo ra sự biết đến, hiểu biết, thích, ưa thích, tin tưởng hay hành động mua hàng.
Bước 3 : Thiết kế thông điệp truyền thông. Thông điệp phải đảm bảo nội dung, bố cục, hình thức, nguồn tin sao cho hiệu quả.
Bước 4 : Lựa chọn phương tiện truyền thông (bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp).
Bước 5 : Xác định ngân sách khuyến mãi. Tổng ngân sách theo một trong bốn phương pháp: phương pháp tùy khả năng, dựa vào phần trăm doanh số, cân bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ.
Bước 6: Quyết định hệ thống các công cụ khuyến mãi. Việc xác định các công cụ khuyến mãi và phân bổ ngân sách cho các công cụ chính cần căn cứ vào chiến lược đẩy hay kéo, giai đoạn sẵn sàng mua và các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm.
Bước 7 : Đo lường kết quả khuyến mãi. Việc đo lường có thể căn cứ vào việc điều tra số người trên thị trường biết đến sản phẩm, dùng thử sản phẩm và hài lòng với nó.
* Công cụ xúc tiến
Hoạt động xúc tiến theo quan điểm của marketing hiện đại bao gồm 8 công cụ chính là quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng và tuyên truyền, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân, sự kiện và triển lãm, marketing gián tiếp và marketing truyền miệng [3;512]
Với mỗi ngành nghề, mỗi kiểu sản phẩm sẽ áp dụng các công cụ xúc tiến đặc thù. Đối với lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng, có thể thấy một số hình thức xúc tiến thường được áp dụng như sau :
+ Quảng cáo
Theo Philip Kotler, Quảng cáo là mọi hình thức trình bày gián tiếp và khuếch trương ý tưởng, hàng hay dịch vụ mà doanh nghiệp quảng cáo phải trả tiền [3;538] Quảng cáo được xem là công cụ xúc tiến hiệu quả, có vai trò thông tin và thuyết phục người tiêu dùng. Quảng cáo thông tin cho thị trường về các sản phẩm mới, gợi ý về công dụng mới của sản phẩm, thông báo về các hình thức khuyến mại. Quảng cáo thuyết phục người tiêu dùng thay đổi nhận thức về các thuộc tính của sản phẩm.
Một chương trình quảng cáo hiệu quả thường được xây dựng qua 5 bước: xác định mục tiêu quảng cáo, xác định ngân sách quảng cáo, quyết định thông điệp, lựa chọn phương tiện và đánh giá hiệu quả quảng cáo.
+ Xúc tiến bán hàng
Đó là những hình thức thưởng trong thời gian ngắn để khuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm dịch vụ. Đây là một công cụ quan trọng trong hoạt động xúc tiến, được hầu hết các trung gian của kênh sử dụng, từ người sản xuất tới nhà phân phối, bán buôn, bán lẻ…Chi phí dành cho hoạt động xúc tiến bán hàng nhiều khi đã vượt chi phí quảng cáo và đang tiếp tục tăng. Nguyên nhân là do người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm với sự thay đổi giá do quảng cáo đưa lại. Thực chất, đây là công cụ để thúc đẩy các khâu: Cung ứng, phân phối, tiêu dùng. Hai nhóm công cụ xúc tiến bán hàng chủ yếu gồm:
Xúc tiến bán dành cho người tiêu dùng: hóm này bao gồm phiếu mua hàng giảm giá, dùng thử sản phẩm, khuyến mại dành cho khách hàng mua thường xuyên, hàng mẫu, giảm giá hậu mãi, phiếu mua hàng có thưởng, bốc thăm trúng thưởng…
Xúc tiến bán dành cho các trung gian trong khâu phân phối (người bán buôn, các đại lý và đặc biệt là các cửa hàng bán lẻ): Chiết giá, trợ cấp quảng cáo, trưng bày hàng, biếu thêm hàng, phần thưởng động viên, quà tặng để quảng cáo.
+ Hội chợ – triển lãm
Là các hoạt động được các công ty bảo trợ và các chương trình được thiết kế để tạo nên sự tương tác liên quan đến thương hiệu sản phẩm. Tại các hội chợ, triển lãm, các doanh nghiệp có cơ hội trưng bày và giới thiệu những mặt hàng mới, mời khách hàng dùng thử, bán sản phẩm và tìm kiếm đối tác kinh doanh.
+ Quan hệ công chúng
Đây một công cụ tuy chưa được xem trọng đúng mức trong hoạt động marketing của nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam nhưng đôi khi lại có tác dụng mạnh, đạt hiệu quả mà ít tốn kém.
Quan hệ với công chúng của Công ty có nhiều mục đích, kể cả việc tuyên truyền tốt việc làm ăn đúng đắn, quan tâm đến sự phát triển của địa phương như tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao, cấp học bổng cho sinh viên. Người ta có thể mời những người nổi tiếng, được công chúng ái mộ như các nhà chính trị lỗi lạc, ca sĩ, diễn viên tăm tiếng đồng hành cùng công ty thực hiện các chương trình nêu trên.
Ngoài ra, cũng có thể tổ chức những bữa tiệc lớn, mời phóng viên báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình và các quan chức đến dự nhân ngành thành lập Công ty, ngày đón nhận huân chương lao động v.v…
+ Marketing trực tiếp
Là việc sử dụng thư, điện thoại và các công cụ giao tiếp phi con người khác để giao tiếp trực tiếp và thu hút được các đáp ứng trực tiếp từ các khách hàng và khách hàng triển vọng riêng biệt. Trong doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh như bánh kẹo, hình thức này ít sử dụng, nếu có chỉ áp dụng với khách hàng là các doanh nghiệp lớn mua quà biếu cho cán bộ, công nhân viên trong dịp lễ, Tết.
+ Bán hàng cá nhân
Là hình thức tiếp xúc mặt đối mặt với một hoặc nhiều hơn những khách hàng triển vọng nhằm mục đích trình bày, trả lời câu hỏi và thu thập các đơn đặt hàng. Hình thức này được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh kẹo. Hình thức này giúp công ty thực hiện tốt chiến lược đẩy, thực hiện tốt việc tung sản phẩm mới ra thị trường, kiểm soát thông tin thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, để có những ứng phó kịp thời với biến động xảy ra. Thông thường các công ty hàng tiêu dùng nhanh thường tổ chức các đội bán hàng hỗ trợ tại nhà phân phối. Đội ngũ này thường gồm giám sát bán hàng và đội nhân viên tư vấn bán hàng. Nhân viên tư vấn bán hàng sẽ có nhiệm vụ mở các điểm bán mới và chăm sóc khách hàng tại địa bàn của nhà phân phối. Các công việc bao gồm: nhận đơn hàng, thông báo về các chính sách marketing của công ty (sản phẩm mới, giá, xúc tiến…), thu thập thông tin.
#LV24 , #luan_van_24 , #luận_văn_24 , #dịch_vụ_chỉnh_sửa_luận_văn , #làm_đồ_án_thuê , #thuê_làm_khóa_luận_tốt_nghiệp , #viết_thuê_luận_án_tiến_sĩ
Xem thêm: https://luanvan24.com/co-so-ly-luan-ve-chien-luoc-marketing-mix-trong-doanh-nghiep/
submitted by dangthutra24 to u/dangthutra24 [link] [comments]

Ly luan co ban ve hoach dinh nguon nhan luc trong doanh nghiep

Trong bài viết này, Luận Văn 24 chuyên giá làm luận văn thạc sĩ xin chia sẻ đến bạn đọc một chủ đề cũng khá là phổ biến khi làm luận văn, đó là hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tất cả những vấn đề về lý thuyết sẽ được chúng tôi hệ thống hóa trong bài viết này.
📷
Lý luận cơ bản về hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp

1. Bản chất của hoạch định nhân lực

1.1. Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.
Nhân lực/Nguồn nhân lực (Human Resource): Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê… Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những nhân tố tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người, đặt trong những tình huống nhất định nào đó nó lại vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có. Sức khỏe của con người bị ảnh hưởng/được điều khiển bởi tâm lý và ý thức.
Trong khi những diễn biến về tâm lý và ý thức lại bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài. Trong những nhân tố thể hiện NNL của con người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nhân tố này phần lớn cũng lệ thuộc vào trình độ mỗi người hiện hữu. Tuy nhiên, nó cũng phần lớn lệ thuộc vào môi trường. Một người có trình độ cao nhưng nếu không có môi trường và điều kiện thuận lợi để nảy sinh các ý tưởng thì sức sáng tạo của họ bị hạn
chế. Như vậy có thể khẳng định, nhân lực là NNL trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng.
NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên [4, tr.8, tr.9].
Khái niệm “nguồn nhân lực” (Human Resoures) được hiểu như khái niệm “nguồn lực con người”. Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động – hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, tr.300].
Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:
Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược nhân lực hay hoạch định theo xu hướng lâu dài, là xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm (ví dụ như các tổ chức có qui mô lớn, đặc thù; kế hoạch NNL của các trường đại học, bệnh viện…).
Hoạch định trung hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm (ví dụ như kế hoạch sản phẩm theo đơn đặt hàng, dự án công trình giao thông, xây dựng, cầu đường, sự biến động của kinh tế, chính trị…).
Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong khoảng thời gian dưới một năm (ví dụ như Tết Nguyên Đán, Trung Thu, mùa thu hoạch nguyên liệu như rau quả, lương thực, thực phẩm…)

1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu NNL phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
Hoạch định nhân lực còn có tác dụng gắn bó NNL và tổ chức lại với nhau. Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi cán bộ công nhân viên của tổ chức hiểu rõ về các chính sách nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương… Từ đó làm cho hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích cuối cùng, làm cho mọi người lao động tham gia tích cực hứng thú với công việc của mình, đoàn kết gắn bó với mục đích chung, tăng năng suất và hiệu quả lao động.
Hoạch định nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào NNL. Gắn với một nội dung hoạch định là một chính sách trong tương lai, tương ứng với việc đã tăng thêm hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc thêm hay giảm đi một phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai [4, tr.301 & tr.302].
Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết định nói chung của nhà quản trị.

2. Nội dung hoạch định nhân lực

2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược của công ty và chính sách của công ty. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức. Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược của tổ chức và chiến lược NNL. Ví dụ như mục tiêu phát triển của tổ chức thông qua các chỉ tiêu cụ thể, sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật sẽ cần bao nhiêu lao động tương ứng với chất lượng lao động ở mức độ nào?
Đối với kế hoạch sản xuất, hoạch định nhân lực là một công tác liền kề. Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất, gắn với kế hoạch sản xuất và phục vụ kế hoạch sản xuất.
Mỗi kế hoạch sản xuất công tác đều gắn với đòi hỏi nhất định về NNL cần có khi triển khai kế hoạch đó. Với những khó khăn và bất ổn trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì khối lượng sản xuất không thể ổn định và thường xuyên biến đổi. Tổ chức cần đi trước đón đầu với mọi sự thay đổi. Do vậy, kế hoạch sản xuất sẽ dự trù những thay đổi trong mỗi giai đoạn khác nhau và hoạch định nhân lực cũng phải đáp ứng những thay đổi đó.
Hoạch định nhân lực đúng đắn, hợp lý sẽ là một trong những nhân tố đảm bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

2.2. Xác định cầu nhân lực

Cơ sở xác định cầu nhân lực
Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức. Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:
Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó dự đoán về khối lượng công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau.
Những dự đoán về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân tài…); mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; các chế độ sử dụng thời gian lao động được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có thể cho thấy khả năng thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai;
Cầu nhân lực sẽ được xác định trên cơ sở của xác định về khối lượng công việc và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức)) sau khi phân tích mối quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.
Sau khi có được những thông tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của tổ chức. Có nhiều phương pháp xác định khác nhau nhưng thông thường các phương pháp phân tích định lượng được chú ý nhiều hơn như là phương pháp phân tích xu hướng hay phương pháp phân tích tương quan.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
Phương pháp dự đoán của chuyên gia: Phương pháp này dựa vào, kinh nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một nhóm các chuyên gia. Cơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các chỉ số kinh tế và lực lượng lao động của doanh nghiệp hiện tại. Đây còn gọi là phương pháp Delphi. Thực chất của phương pháp này là, mỗi chuyên gia sẽ đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân chuyên gia khác.
Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn;
Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta còn thường áp dụng phương pháp là kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa, có nghĩa là, ý kiến đánh giá của từng cá nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nhằm tìm ra được một quyết định chung nhất tổng hợp từ những ý kiến cá nhân. Phương pháp này loại bỏ vai trò độc tôn của một cá nhân trong dự đoán;
Phương pháp xác định xu hướng: là phương pháp dự kiến dựa vào mối quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến công việc và chính công việc đó, ví dụ, mối liên quan giữa doanh số bán hàng và nhân viên bán hàng; giữa khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động…. tuy nhiên, như chúng ta biết, tốc độ tăng của nguồn nhân lực không thể tăng cùng với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng hoặc khối lượng sản phẩm sản xuất mà phải tăng ở tốc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành nghề của người lao động được nâng lên, môi trường sản xuất được cải thiện, năng suất lao động cao hơn;
Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến độc lập): và hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên và sử dụng chương trình SPSS, SAS): Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến sẽ bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó, người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình [13, tr.74, tr.75]
Phương pháp phân tích tương quan: Thực chất của phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc….

2.3. Xác định cung nhân lực

2.3.1. Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần.
Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê về tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…
Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích. Một số phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực.
Các thông tin nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh. Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực. Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý [4, tr.323, tr.324].
2.3.2. Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức
Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân công nhất định.
Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, các chính sách về lao động của chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đổi thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…).
Xác định cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ. Vì không những đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. Phương pháp xác định chủ yếu vẫn tương tự như xác định cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan. Tuy vậy các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngoài. Thông thường thì họ ước đoán hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ để xác định cho đơn vị mình.
Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì NNL sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động [4, tr.324, tr.325].

2.4. Cân đối cung cầu nhân lực

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
2.4.1. Cung không đáp ứng cầu
“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có. Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ thiếu hụt. các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác định), các hoạt động làm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức.
2.4.2. Cung vượt quá cầu
“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực của tổ chức hiện đang có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực của tổ chức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho những người ở lại. Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương. Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện.
2.4.3. Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực
Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. “Vừa thừa – vừa thiếu” là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu.
Đối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt. Sau khi thực hiện tất cả các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc.
2.4.4. Cân đối cung cầu nhân lực
“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn.
Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực. Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.

3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực

3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

– Chiến lược phát triển công ty:
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, khả năng tài chính, văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
– Phân tích công việc:
Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các loại thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập thông loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quĩ thời gian, ngân sách dành cho việc đó.
Nói chung, để làm rõ bản chất của công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.
Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…
Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức [13, tr.48, tr.49].
Đánh giá thực hiện công việc:
Thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý NNL quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.
Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một các có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình ĐGTHCV ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý NNL và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về NNL như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động.
– Đào tạo và phát triển:
Nội dung phát triển NNL trong tổ chức gồm ba hoạt động cơ bản là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp trong tương lai. Hoạt động giáo dục thường gắn liền với các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và hiểu biết cho người lao động.
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho những người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.
Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
Như vậy, các hoạt động giáo dục, đào tạo trong tổ chức chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trước mắt để giúp người lao động thực hiện tốt công việc được giao, còn phát triển thì vượt ra ngoài phạm vị đó, hướng sự phát triển của người lao động đến tương lai. Tuy nhiên sự phân biệt này chỉ là tương đối bởi chính giáo dục đào tạo sẽ tạo ra sự phát triển, nếu không có giáo dục, đào tạo sẽ không có sự phát triển.
#LV24 , #luan_van_24 , #luận_văn_24 , #dịch_vụ_chỉnh_sửa_luận_văn , #làm_đồ_án_thuê , #thuê_làm_khóa_luận_tốt_nghiệp , #viết_thuê_luận_án_tiến_sĩ , #giá_làm_luận_văn_thạc_sĩ
Xem thêm: https://luanvan24.com/ly-luan-co-ban-ve-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep/
submitted by dangthutra24 to u/dangthutra24 [link] [comments]

Ly luan co ban ve hoach dinh nguon nhan luc trong doanh nghiep

Trong bài viết này, Luận Văn 24 chuyên giá làm luận văn thạc sĩ xin chia sẻ đến bạn đọc một chủ đề cũng khá là phổ biến khi làm luận văn, đó là hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tất cả những vấn đề về lý thuyết sẽ được chúng tôi hệ thống hóa trong bài viết này.
📷
Lý luận cơ bản về hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp

1. Bản chất của hoạch định nhân lực

1.1. Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.
Nhân lực/Nguồn nhân lực (Human Resource): Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê… Nguồn lực trong mỗi con người có thể nói là không có giới hạn. Bởi những nhân tố tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người, đặt trong những tình huống nhất định nào đó nó lại vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có. Sức khỏe của con người bị ảnh hưởng/được điều khiển bởi tâm lý và ý thức.
Trong khi những diễn biến về tâm lý và ý thức lại bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài. Trong những nhân tố thể hiện NNL của con người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nhân tố này phần lớn cũng lệ thuộc vào trình độ mỗi người hiện hữu. Tuy nhiên, nó cũng phần lớn lệ thuộc vào môi trường. Một người có trình độ cao nhưng nếu không có môi trường và điều kiện thuận lợi để nảy sinh các ý tưởng thì sức sáng tạo của họ bị hạn
chế. Như vậy có thể khẳng định, nhân lực là NNL trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng.
NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên [4, tr.8, tr.9].
Khái niệm “nguồn nhân lực” (Human Resoures) được hiểu như khái niệm “nguồn lực con người”. Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động – hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, tr.300].
Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:
Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược nhân lực hay hoạch định theo xu hướng lâu dài, là xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm (ví dụ như các tổ chức có qui mô lớn, đặc thù; kế hoạch NNL của các trường đại học, bệnh viện…).
Hoạch định trung hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm (ví dụ như kế hoạch sản phẩm theo đơn đặt hàng, dự án công trình giao thông, xây dựng, cầu đường, sự biến động của kinh tế, chính trị…).
Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định nhân lực gắn liền với những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong khoảng thời gian dưới một năm (ví dụ như Tết Nguyên Đán, Trung Thu, mùa thu hoạch nguyên liệu như rau quả, lương thực, thực phẩm…)

1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu NNL phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết, giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
Hoạch định nhân lực còn có tác dụng gắn bó NNL và tổ chức lại với nhau. Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi cán bộ công nhân viên của tổ chức hiểu rõ về các chính sách nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương… Từ đó làm cho hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích cuối cùng, làm cho mọi người lao động tham gia tích cực hứng thú với công việc của mình, đoàn kết gắn bó với mục đích chung, tăng năng suất và hiệu quả lao động.
Hoạch định nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào NNL. Gắn với một nội dung hoạch định là một chính sách trong tương lai, tương ứng với việc đã tăng thêm hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc thêm hay giảm đi một phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai [4, tr.301 & tr.302].
Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết định nói chung của nhà quản trị.

2. Nội dung hoạch định nhân lực

2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược của công ty và chính sách của công ty. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức. Đây là bước đầu tiên phải tiến hành vì nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào, tuy rất quan trọng song lại phụ thuộc và do mục tiêu phát triển của tổ chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược của tổ chức và chiến lược NNL. Ví dụ như mục tiêu phát triển của tổ chức thông qua các chỉ tiêu cụ thể, sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật sẽ cần bao nhiêu lao động tương ứng với chất lượng lao động ở mức độ nào?
Đối với kế hoạch sản xuất, hoạch định nhân lực là một công tác liền kề. Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất, gắn với kế hoạch sản xuất và phục vụ kế hoạch sản xuất.
Mỗi kế hoạch sản xuất công tác đều gắn với đòi hỏi nhất định về NNL cần có khi triển khai kế hoạch đó. Với những khó khăn và bất ổn trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì khối lượng sản xuất không thể ổn định và thường xuyên biến đổi. Tổ chức cần đi trước đón đầu với mọi sự thay đổi. Do vậy, kế hoạch sản xuất sẽ dự trù những thay đổi trong mỗi giai đoạn khác nhau và hoạch định nhân lực cũng phải đáp ứng những thay đổi đó.
Hoạch định nhân lực đúng đắn, hợp lý sẽ là một trong những nhân tố đảm bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

2.2. Xác định cầu nhân lực

Cơ sở xác định cầu nhân lực
Kỹ thuật để xác định cầu nhân lực cần phải dựa vào phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức. Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:
Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó dự đoán về khối lượng công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau.
Những dự đoán về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân tài…); mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; các chế độ sử dụng thời gian lao động được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có thể cho thấy khả năng thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai;
Cầu nhân lực sẽ được xác định trên cơ sở của xác định về khối lượng công việc và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức)) sau khi phân tích mối quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.
Sau khi có được những thông tin đầu vào cần thiết, để xác định cầu nhân lực ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của tổ chức. Có nhiều phương pháp xác định khác nhau nhưng thông thường các phương pháp phân tích định lượng được chú ý nhiều hơn như là phương pháp phân tích xu hướng hay phương pháp phân tích tương quan.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
Phương pháp dự đoán của chuyên gia: Phương pháp này dựa vào, kinh nghiệm, suy đoán và sự cảm nhận và đánh giá của các chuyên gia hoặc một nhóm các chuyên gia. Cơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các chỉ số kinh tế và lực lượng lao động của doanh nghiệp hiện tại. Đây còn gọi là phương pháp Delphi. Thực chất của phương pháp này là, mỗi chuyên gia sẽ đánh giá, ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân chuyên gia khác.
Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn;
Bên cạnh phương pháp Delphi, người ta còn thường áp dụng phương pháp là kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa, có nghĩa là, ý kiến đánh giá của từng cá nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nhằm tìm ra được một quyết định chung nhất tổng hợp từ những ý kiến cá nhân. Phương pháp này loại bỏ vai trò độc tôn của một cá nhân trong dự đoán;
Phương pháp xác định xu hướng: là phương pháp dự kiến dựa vào mối quan hệ sẵn có giữa các nhân tố liên quan đến công việc và chính công việc đó, ví dụ, mối liên quan giữa doanh số bán hàng và nhân viên bán hàng; giữa khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động…. tuy nhiên, như chúng ta biết, tốc độ tăng của nguồn nhân lực không thể tăng cùng với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng hoặc khối lượng sản phẩm sản xuất mà phải tăng ở tốc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành nghề của người lao động được nâng lên, môi trường sản xuất được cải thiện, năng suất lao động cao hơn;
Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến độc lập): và hồi quy bội (hai biến độc lập trở lên và sử dụng chương trình SPSS, SAS): Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Dự đoán nhu cầu nhân lực theo đơn vị (phương pháp dự đoán nhân lực từ dưới lên): Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến sẽ bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa, mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó, người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình [13, tr.74, tr.75]
Phương pháp phân tích tương quan: Thực chất của phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về qui mô công việc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc….

2.3. Xác định cung nhân lực

2.3.1. Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần.
Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống kê về tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…
Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích. Một số phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực.
Các thông tin nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh. Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực. Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý [4, tr.323, tr.324].
2.3.2. Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức
Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mực chi phí nhân công nhất định.
Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, các chính sách về lao động của chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đổi thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…).
Xác định cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ. Vì không những đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. Phương pháp xác định chủ yếu vẫn tương tự như xác định cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan. Tuy vậy các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngoài. Thông thường thì họ ước đoán hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ để xác định cho đơn vị mình.
Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì NNL sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động [4, tr.324, tr.325].

2.4. Cân đối cung cầu nhân lực

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
2.4.1. Cung không đáp ứng cầu
“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có. Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ thiếu hụt. các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác định), các hoạt động làm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức.
2.4.2. Cung vượt quá cầu
“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực của tổ chức hiện đang có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực của tổ chức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho những người ở lại. Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương. Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện.
2.4.3. Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực
Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. “Vừa thừa – vừa thiếu” là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu.
Đối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt. Sau khi thực hiện tất cả các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc.
2.4.4. Cân đối cung cầu nhân lực
“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn.
Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực. Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.

3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực

3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

– Chiến lược phát triển công ty:
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, khả năng tài chính, văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà công ty sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác hoạch định nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
– Phân tích công việc:
Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các loại thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập thông loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quĩ thời gian, ngân sách dành cho việc đó.
Nói chung, để làm rõ bản chất của công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.
Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.
Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…
Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức [13, tr.48, tr.49].
Đánh giá thực hiện công việc:
Thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý NNL quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.
Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một các có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình ĐGTHCV ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý NNL và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về NNL như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động.
– Đào tạo và phát triển:
Nội dung phát triển NNL trong tổ chức gồm ba hoạt động cơ bản là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp trong tương lai. Hoạt động giáo dục thường gắn liền với các hoạt động nhằm nâng cao kiến thức và hiểu biết cho người lao động.
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho những người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.
Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
Như vậy, các hoạt động giáo dục, đào tạo trong tổ chức chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trước mắt để giúp người lao động thực hiện tốt công việc được giao, còn phát triển thì vượt ra ngoài phạm vị đó, hướng sự phát triển của người lao động đến tương lai. Tuy nhiên sự phân biệt này chỉ là tương đối bởi chính giáo dục đào tạo sẽ tạo ra sự phát triển, nếu không có giáo dục, đào tạo sẽ không có sự phát triển.
#LV24 , #luan_van_24 , #luận_văn_24 , #dịch_vụ_chỉnh_sửa_luận_văn , #làm_đồ_án_thuê , #thuê_làm_khóa_luận_tốt_nghiệp , #viết_thuê_luận_án_tiến_sĩ , #giá_làm_luận_văn_thạc_sĩ
Xem thêm: https://luanvan24.com/ly-luan-co-ban-ve-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep/
submitted by luanvan24 to u/luanvan24 [link] [comments]

Phương pháp giao dịch với chỉ số hỗ trợ lướt sóng trên thị trường #forex Giao dịch khung thời gian nào tốt nhất để thành công với Forex & Gold Giao dịch forex khung thời gian Daylily-H1-M5 - by H1eupr0 Tổng Hợp Sóng Elliott  Những Công Cụ Cần Thiết Trong Giao Dịch Với Sóng Elliott Giao Dịch Forex Theo Tin Tức Chiến Lược Đơn Giản Kiếm Được Tiền

Vàng – Giao dịch Vàng trong khung giờ nào đạt kết quả tốt nhất. Sự hấp dẫn của Forex nằm ở chỗ bạn có thể giao dịch liên tục 24 giờ / ngày. Nhưng thật không may mắn là không phải lúc nào bạn cũng có thể kiếm tiền được. Sẽ có từng thời đoạn […] Công ty cho biết vào thời điểm đó rằng việc chia sẻ thông tin đó là nhằm giúp các chính phủ nước ngoài "tự tin vào tính bảo mật của nền tảng Windows". Một trường hợp khác, các dịch vụ iCloud của Apple ở Trung Quốc đại lục được vận hành bởi một công ty Trung Quốc. Năm 2019, các giao dịch di động ở Trung Quốc lên tới 80.500 tỉ USD, dự kiến tăng lên 111.100 tỉ USD trong năm nay trong bối cảnh đại dịch Covid-19 diễn ra. ByteDance là chủ sở hữu của TikTok mà một số công ty Mỹ đang tìm cách thâu tóm Chiến lược giao dịch Forex có thể là phương thức thủ công hoặc tự động để tạo tín hiệu giao dịch. Các hệ thống thủ công liên quan đến một nhà giao dịch ngồi trước màn hình máy tính, tìm kiếm các tín hiệu giao dịch và diễn giải xem nên mua hay bán. Scalping là phương pháp giao dịch được rất nhiều trader yêu thích đặc biệt là với những trader yêu thích phong cách “đánh nhanh diệt gọn” thời gian tính từ lúc bắt đầu thực thi lệnh cho tới khi kết thúc đều rất ngắn ngủi cùng với lợi nhuận đi kèm thường chỉ 5-10 pip thậm chí là 3 pip cũng đc nhà giao ...

[index] [2892] [2024] [6717] [11923] [8927] [1804] [10445] [4826] [6139] [8748]

Phương pháp giao dịch với chỉ số hỗ trợ lướt sóng trên thị trường #forex

Sau chuỗi các clip về Sóng Elliott thì nay @Mạc An sẽ tổng hợp lại cho anh em tất cả các công cụ cần thiết trong giao dịch với sóng Elliott. Anh em có thể kế... Giao dịch forex khung thời gian Daylily-H1-M5 - by H1eupr0 ... CHIẾN THUẬT ĐÁNH SCALPING FOREX BIỂU ĐỒ 5 PHÚT ... ĐỘC CHIÊU GIAO DỊCH LƯỚT SÓNG THEO TIN TỨC ... - Những bạn đang làm công ăn lương muốn được tự do thời gian và tài chính làm những đều mình thích như chu du thiên hạ mà vẫn kiếm được tiền. Livestream cách khống chế tâm lý lòng tham trong giao dịch và đảo ngược từ thất bại sang thành công - Duration: 1:14:40. Tiểu Long 6,505 views 1:14:40 Cài công cụ và phân tích xu hướng công xem tin tức kĩ càng trước khi giao dịch để có những điểm vào lệnh thật chính xác để tăng lợi nhuận mỗi ngày ...

http://forex-portugal.forexsolutions.eu